管理人員有三種根本不同的職能：第一是保全企業(yè),；第二是在企業(yè)發(fā)展偏離預(yù)想軌道時(shí)進(jìn)行調(diào)控,；第三是規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展。這些都有賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人素質(zhì),。

　　領(lǐng)導(dǎo)的核心內(nèi)容是改變企業(yè)關(guān)于理想業(yè)績的概念。領(lǐng)導(dǎo)能力的強(qiáng)弱，可以由這些概念改變的頻率來衡量,；領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量的高低，則可以在選擇新概念中所表現(xiàn)出的智慧來反映,。在變革速度和領(lǐng)導(dǎo)地位的穩(wěn)固之間必然要作出妥協(xié),，如何選擇正是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧好壞的初步考驗(yàn)。

　　管理和領(lǐng)導(dǎo)并不相同,。管理職能在于管理企業(yè)應(yīng)該做的事情,，而領(lǐng)導(dǎo)職能則在于激勵(lì)企業(yè)去做應(yīng)該做的工作。一般而言,，這兩種職能互相聯(lián)系和滲透,，甚至連管理者（領(lǐng)導(dǎo)人）自己也很難認(rèn)識(shí)到其間的區(qū)別。然而,，在強(qiáng)有力的管理者－領(lǐng)導(dǎo)人組合中,，兩者的差異會(huì)清楚地呈現(xiàn)出來，因?yàn)樵讷@得良好的管理效果和保持連續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)地位之間,，明顯需要妥協(xié),。

　　無論是良好的管理還是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)都需要有明確的目標(biāo)。良好的管理為企業(yè)制定了切實(shí)可行的目標(biāo)，而高超的領(lǐng)導(dǎo)才能則會(huì)迅速地讓企業(yè)認(rèn)同這一目標(biāo),，并激勵(lì)企業(yè)去努力實(shí)現(xiàn),。

　　在企業(yè)中，強(qiáng)有力的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

　　1.企業(yè)對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)才能心悅誠服,，完全接受,；

　　2.在企業(yè)所及范圍內(nèi)，確定企業(yè)的目標(biāo),、目的和行為標(biāo)準(zhǔn),；

　　3.在企業(yè)中引入他們個(gè)人制定的目標(biāo)，并促使企業(yè)接受和認(rèn)同這一目標(biāo),。他們在企業(yè)中引入目標(biāo)的頻率與企業(yè)對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)能力的認(rèn)同度應(yīng)盡量一致,。企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的認(rèn)同需要一個(gè)過程，所以新的管理人員在企業(yè)中不應(yīng)急于求成,，除非碰到緊急情況,。在緊急情況下，如果管理者還想繼續(xù)維持領(lǐng)導(dǎo)地位,，就不能優(yōu)柔寡斷,；

　　4.在必要時(shí)改變企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，為新目標(biāo)獲得企業(yè)的認(rèn)同,、進(jìn)而得以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件,。

　　以上面幾點(diǎn)作為標(biāo)準(zhǔn)和尺度，我們可以衡量不同類型管理人員的優(yōu)點(diǎn)和不足,。

　　有些管理者未能跨越第一個(gè)障礙,，來成為企業(yè)共同認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)人。他們只可擁有管理者的稱號(hào),，卻不能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)人,。企業(yè)抵制他們帶來的任何變革。沒有人會(huì)主動(dòng)告訴他們什么東西,，除非他們自己去問,。下屬們會(huì)認(rèn)為“老板什么都不懂”。

　　領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體之前,，必須首先屬于這個(gè)群體,。他應(yīng)比群體的其它任何成員都更遵守已經(jīng)為群體所接受的理念和行為標(biāo)準(zhǔn)。做不到這一點(diǎn),，那么無論有多大的能力或才干,，他也起不到領(lǐng)導(dǎo)作用。因此,，領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)劣只是對(duì)特定的群體而言的,，只有在群體首先將其視為一個(gè)成員、然后再將其視為領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人才能在群體中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用,。

　　也有一些管理者,，雖然已被群體成員完全接受,，并被視為群體的領(lǐng)導(dǎo),，但他們還是失敗了。他們失敗的原因在于完全沒有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用,，他們只是一味遵循群體已有的行為準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn),，事實(shí)上，他們所做的是保護(hù)和維持組織的現(xiàn)狀,。只要群體沒有要求他們發(fā)起或推動(dòng)變革,，他們的領(lǐng)導(dǎo)地位就不會(huì)受到威脅。在這種情況下,，領(lǐng)導(dǎo)地位可能會(huì)得到鞏固,，而企業(yè)組織最后卻會(huì)被消亡，因?yàn)樗荒苓m應(yīng)瞬息萬變的外部世界,。

　　還有一些管理者雖然也已被企業(yè)組織所接受,，成為它們的領(lǐng)導(dǎo)，并起到了積極的領(lǐng)導(dǎo)作用,，但他們還是失敗了,。他們失敗的原因在于制定了錯(cuò)誤的或是不合時(shí)宜的目標(biāo)。這是他們才智上的不足,，而不是他們沒有去努力,。同時(shí)，這也是缺乏管理眼光的表現(xiàn),，而不是缺乏管理的勇氣或意愿,。在所有管理失敗中，這是最難察覺的原因之一,，因?yàn)榉e極而強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)掩蓋了它自身的不足,。

　　在領(lǐng)導(dǎo)地位已被認(rèn)同、企業(yè)目標(biāo)已合理制定,，而領(lǐng)導(dǎo)能力也較強(qiáng)的情況下,，也還是會(huì)有局部性的失敗。原因是沒有在企業(yè)進(jìn)步的速度和領(lǐng)導(dǎo)地位的穩(wěn)定性之間作出最佳的選擇,。這種失敗不是必然的,，而是相對(duì)的，它可能發(fā)生,，也可能不發(fā)生,。

　　那些工作進(jìn)程過快的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)失去其領(lǐng)導(dǎo)地位，而那些工作進(jìn)程過慢的也一樣不能鞏固其領(lǐng)導(dǎo)地位。就像在山路上開車一樣,，如果車速失去控制,，后果將不堪設(shè)想。在賽車中,，當(dāng)車速達(dá)到最大時(shí),，車手承受了極大的壓力。同樣,，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人都不愿承受必要的風(fēng)險(xiǎn),，以獲得最大的成功。許多人不愿嘗試去獲取最高業(yè)績,，因?yàn)檫@需要承受極大的壓力,，導(dǎo)致精神緊張。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)人完成了其它所有的工作,，但卻沒有調(diào)整企業(yè)關(guān)系,，使之適應(yīng)當(dāng)前的企業(yè)目標(biāo)、組織需求和資源條件,，他也不能使企業(yè)業(yè)績實(shí)現(xiàn)最優(yōu),。從失敗是相對(duì)的而不是必然的角度而言，這是一種領(lǐng)導(dǎo)技巧的不足,，它是可以避免的,。然而，那些所謂的正確決策包含了大量直覺和主觀的因素,。在理想化的靜態(tài)企業(yè)中,，構(gòu)建完美的企業(yè)結(jié)構(gòu)已十分不易；何況對(duì)于一個(gè)由有血有肉,、各具特點(diǎn)的員工組成的動(dòng)態(tài)企業(yè)來說,，最佳的企業(yè)關(guān)系更是不可捉摸。組織關(guān)系變化中必然的成本投入和暫時(shí)的效率損失將從期望收益中得到補(bǔ)償,。非正式企業(yè)中關(guān)系的擾動(dòng),，會(huì)削弱企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同以及領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的控制作用，至少暫時(shí)如此,。

　　要成為成功的領(lǐng)導(dǎo)人和管理者,，需要一些與撲克牌贏家相同的素質(zhì)。對(duì)成功機(jī)率的認(rèn)識(shí)是必不可少的,；對(duì)他人態(tài)度的直覺也是必需的,；在面臨重大挑戰(zhàn)之前應(yīng)準(zhǔn)備好所需的運(yùn)營資金；風(fēng)險(xiǎn)和收益之間的權(quán)衡和正確選擇也十分重要,。

　　良好的管理者能夠發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì),，知道如何把握這些機(jī)會(huì),。高超的領(lǐng)導(dǎo)人則能選擇正確的執(zhí)行時(shí)機(jī)和速度，同時(shí)培育起不僅有能力,、而且有意愿實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè),。